战略创新的五大阶段

经济下行、市场低迷时，企业的出路有两条，没有第三条：要么适度调整既有战略，要么打造全新的战略。

美国咨询公司Insigniam Performance的两位咨询顾问小约翰斯顿（Robert E. Johnston, Jr.）和贝特（J. Douglas Bate）在其著作《战略创新的力量》（The Power of Strategy Innovation）中，把打造全新的战略称为战略创新。“战略创新是转变公司的经营战略，从而为客户和公司创造新价值。”

战略创新的实现，需要相应的流程支撑。小约翰斯顿和贝特把战略创新的流程命名为“发现流程”，也就是说，公司的战略创新团队通过使用这个流程，可以探索和发现其战略前沿中的新商机，从而形成创新的、具有竞争力的公司战略。相应地，战略创新核心团队称为“发现团队”。

在小约翰斯顿和贝特看来，“发现流程”可以分成五个阶段：准备阶段、协调阶段、探索阶段、创建阶段、规划阶段。

第一阶段：准备

在这个阶段，要挑选并组建“发现团队”，明确“发现流程”中的关键角色，确立战略创新项目的目标，“发现团队”正式成立。 准备阶段主要包括三项重要活动：创建适当的团队和支持性组织结构；创建鼓励创新的工作环境；召开“发现团队”和战略创新项目正式启动大会。

小约翰斯顿和贝特相信，人们对于自己参与创建的事物，会给予积极的支持。“如果你在某个事物的创建或发展中扮演了角色，你将对这个事物更加投入。你深知围绕这个事物的种种思考，种种取舍，解决的种种问题，以及投入的时间。这个事物身上留有你的爱抚。你为你团队的产出感到骄傲，急切想看到它实施。必要时，你会挺身而出保卫它。”

这正是战略创新团队工作的奇妙之处。除非团队成员在此阶段的共识达成过程中口是心非，战略创新项目将获得团队成员的切实支持，团队成员也将获得正能量。

第二阶段：协调

在这个阶段，“发现团队”与公司高级管理层协调一致，就战略创新项目的重点和范围，以及要探索哪些战略前沿达成共识。

在小约翰斯顿和贝特看来，所谓战略前沿，就是处在今天的业务和明天的机会之间、无人探索的潜力增长领域。“我们把这个领域称为前沿，是因为它具有增长的潜力，但仍未得到充分的探索。当我们和公司里的人们谈话时，许多人对什么是（或应该是）他们的战略前沿拥有自己的看法。然而，由于没有相应的流程，他们几乎没有和他人讨论过这些前沿的选项。对未来的讨论，必须始自对公司战略前沿的讨论。”

任何事物都可以从内部和外部的视角来看待，战略前沿的来源也不例外。在公司内部，与管理层的访谈、公司愿景、研发部门、业务再定义、核心能力、内联网调查，都可能产生战略前沿的选项。在公司外部，要对趋势、技术、商业模式进行搜索。这些方面的变革往往催生崭新的商机。同时，邀请外部专家提供战略前沿咨询服务，也不失为一个好办法。

第三阶段：探索

这个阶段的目标是收集有关战略前沿的新洞见。这些洞见能够用于挖掘那些未来的、创造价值的新商机。根据战略前沿和战略创新项目的范围，战略创新团队将探索客户价值、市场动力态势、商业模式等方面的洞见。

小约翰斯顿和贝特建议公司使用下表所示的方法，探索三个层面的洞见。每个层面的探索活动（方法）分为互动交流和现场体验两种类型，互动交流是信息搜集的比较标准的方式，而现场体验则是把自己置身于现场，观察各种挑战性的领域，获得那些在互动交流中难以得到的洞见。

第四阶段：创建

在这个阶段，运用所获得的新洞见，“发现团队”将创建并提炼出一个包括若干未来新商机的组合。这包括三项重要活动：选择最具潜力的洞见；从这些洞见中挖掘新商机；根据一定的标准，挑选出那些最强大的新商机，形成新商机组合。

小约翰斯顿和贝特认为，可以把“3C”和“潜在价值”作为坐标，对探索阶段形成的洞见清单进行筛选，那些具有更高的3C度和更高潜在价值的洞见便脱颖而出，成为挖掘新商机的基础。所谓3C，就是这些洞见让“发现团队”成员感受到的清晰（Clarity）、自信 （Confidence）和确信（Conviction）。

他们还认为，挑选商机的标准可以是：产品上市时间，销售收入潜力，在市场中的独特性，为公司提供专有的优势，能够发挥某一核心能力、技术、品牌、客户、市场趋势的杠杆作用。

第五阶段：规划

在这个阶段，“发现团队”将制定一个战略路线图，囊括关键事件、趋势、市场突变，以及推动公司进入新的战略未来的里程碑。

小约翰斯顿和贝特建议，在这一阶段，“发现团队”把形成的新商机组合和战略路线图，向公司管理层报告，争取获得管理层审批通过。管理层往往会根据内部规范和考核标准，就新商机组合和战略路线图对公司的潜力，进行量化评估。

管理层的支持，是战略创新项目取得成功的关键。