项目管理：如何建立跨部门合作

伯特兰•罗素曾写道，“唯一能拯救人类的只有相互合作。”在项目管理的世界里，项目的成功几率与团队成员、团队领导人、跨部门以及外部顾问间的合作密不可分。成功合作的关键是广泛长期的沟通。

在《项目管理》黑皮书（2002年出版，AMA书籍）中迈克尔C.托姆塞特解释道，“团队领导者除了需要精力充沛外，还必须了解沟通的另外三个层次。”它们是：

1.  任务分配。执行部门第一次分配给你的项目也许与你预期的有所不同，又或者一个人的想法会因项目结果而改变，有时你甚至都不知道这些。

2.  其他部门。其他部门的经理人各自有需要优先处理的事项，可以预见到你会有日程安排上的问题，尤其是当你的安排影响到他们原来的工作和时间。你需要特别注意两种情况：当你的团队中有其他部门的成员，或者你需要接收来自其他部门的信息。

3.  外部资源。你的项目中可以使用公司、顾问、供应商或机构之类不属于你所在组织或部门的资源。

与其他部门经理人共事时，托姆塞特建议采用以下的基本沟通原则，以避免任何可能发生的问题。

•  在拜访其他经理前确定访问时间。无论你如何严格规定时限，无论你也有选择团队成员的权利，你都必须做好准备，首先接受团队成员的经理。事先提出会议要求，并给出拟定的时间表。询问该时间表是否与任何一位团队成员的日常工作冲突。如果时间上存在问题，则需要和其他经理一一核对并做出修改。

•  在项目进程中时时保持联络。你需要每周检查项目进度，打一通三分钟的电话来复核项目的时间进度即可。通过共同的努力，你和部门经理将能化解任何矛盾，从而避免各类问题导致的严重冲突，无论是与工作还是个人有关的冲突。

•  尽可能地保持灵活性。任何时候你想对自己说“告诉我这不是问题”时，停下来思考一下。极少部门能提前预知长期的需求，从而自上而下设定优先级。即使有其他部门的成员临时加入项目，有经验的项目经理依然会尽可能地多关注项目计划和预算。你可能需要和他人轮流担任项目负责人，又或由你全权负责。

•  对事不对人，专注于问题本身。在某些情况下，经理人们的态度强硬无理、不予合作。他们可能因为减少了某名员工的日常工作来配合项目而感到不满，这样难免会造成一种敌对关系。经理人的自尊心有时也会作怪，无论他们看来多么强大，内心总有脆弱之处。只要你专注于问题本身就能得到反馈，比如请经理人们提出一个方案既可以满足部门需求，又能同时满足项目需求。

如果一个项目涉及到与外部顾问一起工作，就像托姆塞特所说，你将苦于应对顾问的特殊性以及到底谁在运作项目的顾虑。由于顾问的工作是短期暂时的，可能不适应组织的准则和风格，故而存在着潜在冲突。参照以下步骤，你便能确保和外部顾问的顺利合作：

•  做好日程安排，使顾问的最后期限在你的实际截止日期前。虽然这并不总是可行，因为顾问的参与可能取决于项目竞争的特定阶段，但这仍是很好的一个常规准则。

•  着手完成无需顾问参与的工作。聘请外部顾问的模式可能会继续沿用，因为管理层认为从局外人的角度看待会比局内人更清晰。如果你和你的核心团队能够依照进度完成工作，并且少有或基本没有问题，确保让管理层知道内部工作已经完成。

•  接受超出你所能控制的顾问延误。你无法控制顾问的时间表，也不能强制最后期限，而且你不能总围着顾问工作。一旦你意识到由于顾问的原因，项目可能会推迟时，需要第一时间通知管理层。

托姆赛特总结到：“在项目管理的各个阶段，你能够事先沟通的程度决定了你最终的成败。提前鉴定问题，表达出自己理解他人的优先任务和面临的问题，并非每个人都能够有效沟通并担当项目经理的角色。”